家族企业的发展正处于历史的关键节点。若你是掌控家族企业的家族成员，你会发现你的家族企业很可能正受到重大经济变革与家族企业族群变革的影响。举例来说，纵览北美和西欧的家族企业，无论大小或上市与否，你会发现有五分之二正在经历两代人共营的局面。而在南美、南亚、中东地区，这个比例还要更高。这意味着世界上超过40%的家族企业正经历着交替之阶——上一代的现任掌控者把企业逐步交接给下一代的新兴领袖。

从历史来看，大约一半的家族企业在交接过程中倒闭。想象一下可能在两代交替过程中因交接不清而产生混乱的家族企业的数量，你会发现它们正是经济实体很大的组成部分之一。如果考虑到这些陷入交接困境的家族企业中家庭成员的不安和痛苦，那么可以预见不良的家族企业交接正以几何数量级的负面影响吞噬着上百万人。

另一大趋势同样会带来压力和沮丧感。大约25年前，美国的家族企业仅有5%~10%由第二代兄弟姐妹共营，其余的家族企业都被（大多为男性）单一继任者大权独揽。而到了今天，调查显示美国40%~50%的家族企业将由兄弟姐妹组成的领导团体共同经营。这一变革如飓风般，规模巨大且不期而至。不幸的是，我们对于兄弟姐妹共营家族企业的经验少之又少，也对这类团队管理的性质和方法缺乏理解，然而即将面临这一问题的家族企业却数量巨大。

如你所见，大量的家族企业正经历两大变革：一是很多正在经历大权交替，二是对于领导方式大家都是摸着石头过河。这意味着家族企业必须在企业权责交替和领导方式上投入比以往大得多的心力，否则大量的经济资源将在企业家族的倒闭和并购中遭到浪费，家族成员也将在失败中遭受巨大的精神打击。然而幸运的是，我们现在积累了大量的可以永续经营的家族企业的案例和模式，它们将作为家族企业经营的指导教材和参考案例。当我在25年前对家族企业产生研究兴趣时，我的朋友和同事总是说：“噢，家族企业呀，富不过三代！（Shirtsleevesto shirtsleeves in three genera

tions）”作为一个家族企业的成员你也许总会有这样的想法：第一代开拓拼搏，第二代享受成果，第三代无福可享。这样的看法留传了几个世纪，在不同文化和地区都有类似的文化表述。意大利的说法是“从谷仓到星星再到谷仓”，英国的说法则是“木屐复木屐”（clogsto clogs）。犹太人的文化中则把其称为“破布复破布”（rags torags）。有一位中国的家族企业成员跟我说：“让我告诉你在中国我们怎么说，‘老一辈辛苦创业，儿女辈吃香喝辣，孙子辈鸡毛不剩。’”另一个中国文化的表述则是：“富不过三代。”

我觉得“富不过三代”这个概念很可怕。我自己是商业战略规划出身，这一领域的大前提是，只要当前能保持乐观积极的态度并勇于实践，我们就能拥有美好的明天。可现在我却不得不面对这样一个致命的理念：富不过三代。难道是冥冥之中自有天命，使家族企业不可避免地在第三代遭受重创的命运吗？这个理念是百分之百的真理，还是不经深究的封建思想？我希望答案是后者，但我遇见的人总是有很多会不假思索地说出“富不过三代”。事实上，这不能说仅仅是个虚幻的说法，不幸的是现实表现得也确实如此。仅仅有约10%的家族企业能延续到60年以后。如果真的是现实情况如此，原因在何处？当我询问家族企业受众时，他们给了我如下答案：

1. 在总是处于不断变化的商业环境中，一个企业不可能永远走在前面。它会遭遇科技落伍、没能察觉到市场需求的变化、成长过快导致的企业领导不能掌控等问题。

2. 过高的财产税和遗产税剥夺了企业前进的活力。

3. 家族企业创办人的继承者对于经营家族企业准备不足，没有进取心，没有旺盛的兴趣。

4. 随着家族在一代代中不断壮大，不同家族成员由于存在着不同的兴趣、不同的价值观念、不同的目标和不同的期望。这些不同导致冲突升级，家庭分崩离析，进而破坏了企业的根基和活力，使企业无法完成定下的目标和对社会的承诺。

5. 上一代营造的环境成为下一代经营时的羁绊，他们解决问题的能力遭到限制，彼此之间的冲突和矛盾升级，分家或离家出走的情况出现。

当我让家族企业受众选择一个最“认同”的“富不过三代”的原因时，最热门的选择是后三个，即缺乏准备的下一代、家族壮大产生的分崩离析和掌权一代营造的精神环境。这三个原因都属于家族内部的原因，而不那么重要的两个原因则都是企业业务的问题。不论企业经营的问题有多大，对于大多数家族企业成员来说，要使家族企业得到永续经营，问题的核心都在于解决家族内部的问题。这是我这么多年来研究家族企业问题所得到的最重要的结论，也是本书所基于的第一个前提——家族企业面临的最核心的问题在于家族内部而不是企业的业务。讽刺的是，这个结论是由我这个总以企业经营管理为主导的商务研究者提出的。

理解这一点对我而言是一个很大的转折。作为一名商务教授和咨询师，我总是强调在商言商，业务是第一位的，业务是最重要的，

业务问题才是真正的问题，我们的关注点应该是业务??然而随着我同家族企业越来越多的合作，我听到的担忧和疑问令我大吃一惊。当我提出一些很不错的战略规划理念时，企业的经营者问我：“好吧，可我怎么把这些理念贯彻到我们的价值体系里？”或者他们会问我我的建议如何能够和家族成员的能力与个性联系起来。于是变成我在一边夸夸其谈营销战略，而另一边则担忧价值观和家庭的问题。在战略规划课程中我们不太会提到一个人的价值观，而当一个家族企业经营者坚持要我把价值观放入讨论中的时候，他们给我提供了一个全新的研究问题的角度。受惠于他们的智慧，这本书得以展示很多持久的家族企业如何先解决家族问题，进而解决了商务问题。

本书的第二大前提是家族企业领导家族所面对的主要议题在家族企业进化成长的不同阶段有所不同。

本书阐述了家族企业的三个阶段：第一阶段是当家族企业由奠基者或由单一的继任者所有并控制，第二阶段则是当家族企业由继任的兄弟姐妹合伙所有，第三阶段是当第三代或其后的表亲成员分享所有。将他们合二为一后，我们能够了解家族在不同阶段将面临何种问题，以及从一个阶段转变到另一个阶段所面临的主要挑战。

本书所概括的是一幅图画或一个模型，描绘的是家族企业所经由的不同世代的生命周期。由于这个模型表现了家族企业最常见和最容易预测到的问题和现象，所以家族企业可以用其作为经营的指

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