365天可以做多少事情？对于一家企业来说，一年会发生什么变化？

2009年1月刘船出任北京建工一建工程建设有限公司（简称一建）常务副总经理，2010年任总经理。2009年一建总产值达139435.51万元，一年后跃升至200153.23万元。

  2009年当他入主一建时，一建仍然陷在改制后高管人员变动频繁、接项目困难、经济负担重、人心惶惶、员工士气低沉的低谷。

  短短1年，在汹涌澎湃、波诡云谲的市场大潮中，刘船是怎样驾驶着一建这艘航船绕过暗礁、闯过险滩、劈波斩浪以增长率逾30%的速度前行的？

  搏击商海一舵手

  1995年毕业于清华大学的刘船，先后在北京双圆工程咨询监理有限公司、北京市第二建筑工程有限公司担任过总监、副总经理等职务。2009年1月，他出任北京建工一建工程建设有限公司常务副总经理，一年后，任总经理。

  在经营岗位上的长期磨炼，使刘船养成了果敢、自信、勇往直前的坚毅性格。挑战困难，战胜困难是他的一贯作风，也是他的坚定信念。正是这种性格和信念，为他日后驰骋商海，搏击市场增添了勇气和力量。

  如今，在年近不惑的刘船身上，拼搏的精神没有变。他依然保持着当年的那种青春朝气和战斗活力。面临一建经营困局，刘船不畏艰难，带领一建党政领导班子成员，发扬以人为本、创建精品、求实创新、志在一流的建工精神，紧紧依靠广大员工，以昂扬的斗志、创新的思维、务实的作风、求真的态度，运用科学的管理模式，采取娴熟的资本运作方法，战胜了前进道路上的艰难险阻，实现了一建历史上的新跨越。

  从2009年到2010年，短短一年，一建的总产值增加了60717.72万元。工程合格率始终保持100％，工程竣工优良率一直在75％以上，最高达到81.9％。从2009年至今，一建共获得了2项鲁班奖、1项国家优质工程奖、12项省市级优质工程奖和3项新中国成立60周年百项经典工程奖。在采用、推广各项新技术方面，一建已获得6项国家专利、1项国家级工法和3项北京市工法、1项华夏建设科学技术三等奖和4项市级以上的科技成果。另外，一建获得1项国家优秀项目管理成果一等奖，两项工程获得北京市新技术应用示范工程，11个工地获得北京市绿色文明工地称号。

  赏罚分明一儒商

  见过刘船或是与他交谈过的人，会被他独特的人格魅力所吸引，因为在他的身上显示着儒雅、机智、果敢和自信的风范。他的同事和朋友称赞他有着谦逊的品格和高雅的气质。与刘船交谈，可以感到那时时迸发出的博学多才的思想火花。虽是企业家，他却给人留下了儒雅的深刻印象。 

  “凡事不在意，不在意中有在意；凡事在意，在意中有不在意。”刘船说，“作为一个领导，既要有胸襟，也要有原则和立场。领导处理问题要谨慎，要全盘考虑，打磨细节。”在他身上既有道家的太极思想，又有儒家的道德风范。他的同事认为刘船是个“士魂商才”的经营管理者。

  《孙子兵法》中的“九地篇”讲到，当大军处于危急境况时要有特殊的处理措施——“施无法之赏，悬无政之令”。无法之赏指高出于平常情况下的赏赐，无政之令指与平常制度所不同的指令措施。孙子认为只有这样才能确保“犯三军之众，若使一人”。

  刘船上任时，为了鼓舞员工士气，他把领导班子成员的工资降低了10%，把员工的工资提高了10%。从2010年开始，一建实施科技兴企、人才强企的战略，推进人才激励机制，细化《一建工程质量、科技成果奖罚实施细则》。在一次科技质量大会上，一建对在2010年的工程质量创优和科技创新活动中的有关成果及相关人员进行奖励，刘船将一个个沉甸甸的大红包发到获奖职工手中。他打破常规，发放了一建有史以来个人最高额度的奖金——6万元；重奖主要技术人员，奖励总额达74万元。这是一建有史以来最大的年度奖金数额。

  当企业推行变革之时，“悬无政之令”也具有同样的价值。一建是一家老国企。刘船刚上任时，大多数员工对他的新政策、新举措心存疑虑，抱着观望的态度。刘船打破常规，确定了有足够吸引力的激励措施，大张旗鼓地对那些敢于“第一个吃螃蟹”的员工予以足够的奖励，起到了较好的昭示作用。正如《尉缭子.兵令下》中所言：“赏如日月，信如四时，令如斧钺，制如干将，士卒不用命者，未之有也。”

  2010年，一建获得了“十一五”全国建筑业科技进步与技术创新先进企业的称号；一建的两名员工分获“十一五”全国建筑业优秀总工程师和全国建筑业科技进步与技术创新先进个人荣誉称号。

  谋篇布局一雄才

  如果说市场经济的大潮中搏击风浪培育了刘船的果敢和胆识，那么多年掌舵形成了这位企业家运筹帷幄、指挥倜傥的大家风范。来一建后，刘船很快在陌生环境中找到了问题的根结。

  2006年一建改制后，一度出现过客户流失，信誉度下降，随之，业务量急剧下降的现象。刘船上任后，首先调整经营战略，重塑市场信誉，提升业务量。依托北京建工及自身的品牌优势，在发挥与大客户、老客户长期合作关系的同时，通过诚信服务做好在施工程，与新业主建立互信合作关系，巩固并开拓市场。

  如何坚守住国内市场，并且开拓国际市场，这关系到企业发展的战略抉择。刘船以战略家的眼光和胆识，提出了实施“稳固提升北京，合理布局京外，开拓海外”的市场拓展战略。以此巩固和扩大一建在京内外的市场份额。目前，一建的京外和京内市场比例各占一半，实现了一建在京内外市场的协调发展。

  2010年4月，一建收购北京力天混凝土一建的港方控股股东，这是一建首次进行境外股权并购，从此一建拥有了海外窗口。

  在建筑业，项目决定着企业的生存与发展。为了更好地激发项目经理的活力，刘船将项目经理按照优秀、良好、合格、不合格分为A、B、C、D四类，给予他们不同的政策，既开拓了市场，又控制了因项目经理不力带来的各种风险。

  凡事预则立，不预则废。为了更好规划未来，刘船制定了北京一建“十二五”期间发展规划，还针对一建员工年龄老化问题，制定了《一建2011－2015年人力资源规划》。

  标本兼治一中医

  产业结构单一、管理方式粗放、盈利能力低、企业文化建设缓慢、思想观念落后和高、中级专业人才匮乏的一建像个面黄肌瘦、气血两亏的患者，刘船意识到要让这个黄脸婆的皮肤变得白里透红，必须对症下药，标本兼治。

  为此，刘船围绕企业存在的体制性障碍、制度性缺陷和管理漏洞，强化系统管理，夯实发展基础。2011年，刘船代表经营部门提出了全年的总体工作思路，明确2011年为管理年。

  针对一建改制后高管人员变动频繁给企业带来的种种问题，特别是针对技术质量、生产安全、内部承发包、财务资金和结算清欠等方面出现的问题，刘船引发了一场建章立制的管理风暴。绩效考核管理办法、待岗人员管理办法、劳动防护用品管理规定、区域分公司管理办法和清收清欠管理办法等管理制度相继出台。这些制度的推出和落实为一建基础管理水平的提高和企业的规范运行创造了条件。

  通过一月一主题的方式，刘船用一年时间对规章制度进行优化和完善。与此同时，一建优化组织结构和管理模式，2011年，一建调整了企业组织结构，对各系统管理职能重新进行了调整优化和职能定位，明确了系统主管领导的分工。

  他还规范管理流程和运行机制，推进系统职能的理顺和有效衔接，加强各职能的系统管理，发挥系统指导监督的功能，加大系统间沟通交流的力度，使制度盲区和死角得以减少或消除。

  他全面梳理各项制度，分解落实全员管理责任，把指标责任分解到人，坚持计划管理，实施动态考核办法。制定各岗位工作标准，再造管理流程，修改并建立更加完备、高效的企业管理制度体系和激励机制体系，强化各层级、各系统和各岗位的职责，确保每项制度更具针对性、可操作性和约束力。

  他着力增强全员自觉遵章守纪的意识。一建各级领导干部带头遵守企业的各项规章制度。各系统、各基层单位将各项经营活动和工作行为自觉地纳入制度的约束之下，促使企业真正形成用制度管人、管物、管钱、管事的管理格局。

  为了加强一建员工的执行力，刘船加强对各项制度执行情况的监督、检查和考评，并实施问责制度。一建各业务系统、所属各基层单位都将监督和检查落实制度的情况作为评判工作态度、工作表现、工作能力和工作业绩的重要标准，坚持日常检查、定期考察和阶段审查。特别在出现问题、发生事故的时候，一建依照制度规定实施责任倒查和责任追究，同时积极推进严细管理、努力提高工作效率。

  围绕管理年这一主题，伴随着各项管理制度的出台，一建形成了以信息化管理为切入点，人才队伍培养力度日益增强，精细管理水平不断提高，企业经营管理良好运行的局面。企业管理的制度化、规范化、标准化渐渐步入正轨。

  春风拂面一兄弟

  果断干练的刘船还有细致、沉稳的一面，在工作中，人们感受更多的是他深入浅出、收放自如的管理风格。这位手握11个分公司、事业部和8个京外区域分公司的老总，在同事、部下和普通员工面前总是保持着一种平易近人的微笑。人们在他的身上看不到那种高高在上、盛气凌人的作风，而是处处彰显出儒雅亲切的风范。正是这种视员工为弟兄的人格魅力，成就了他领导艺术上的亲和力特色。 

  孙子说：“卒未亲而罚之，则不服，不服则难用。卒已亲附而罚不行，则不可用。”意思是如果士卒还没有亲近依附就实施惩罚，他们就会不服，不服就很难使用他们；而如果士卒已经亲近依附，仍不执行军法，也无法来作战。

  对于一个涉及建筑、混凝土、水电、装饰、幕墙、物业、房地产……等众多业务的企业而言，凝聚力、组织力、协调力是至关重要的。

  刘船上任后，面对部分员工心态不稳定，情绪波动的局面，大力开展企业文化建设，以此凝心聚力。他将《大学》中的大学之道（在明德，在亲民，在止于至善）融入企业文化的核心理念中，强调用高水平的道德标准规范员工行为。让员工树立正确的事业观和价值观，明确企业文化的理念，稳定求发展，统一求发展，弘扬员工的主人翁责任感，树立不拼不搏不做一建人的信念，结合企业经营，凝聚人心，鼓舞和提振士气，提高企业的“软实力”，打造了一支和谐且有战斗力的团队。

  为了建好一建这个大家庭，一建工会提出“一般困难机制帮、突发困难及时帮、突出困难重点帮”的工作思路，积极争取北京建工集团对困难和特困职工的帮扶资金，同时对公司内部的非困难但确实需要帮助的人群也建立了特殊帮扶体系。帮困基金在很大程度上解决了相当一部分人的燃眉之急。原本100万元的投入，仅凭利息就能实现对职工的帮扶。此举既不增加企业负担，又赢得了职工的赞许。

  刘船认为，一个具有战斗力的领导班子，才是企业成功的基础。因此，在实际工作中，他着力营造一种氛围，使领导班子成员都有一个能心情舒畅地发挥主动性的舞台。人们心往一处想，劲往一处使，形成了一个强有力的战斗堡垒。

  每当谈起在领导班子中的作用时，刘船总是谦逊地说：“这是我的职责，我的工作就是凝心聚力，集中干部职工的集体智慧，充分发挥团队作用。”也正是他的睿智和谦逊，使他的麾下汇聚了一大批懂经营、会管理的人才。

  一年多来，刘船夯实管理基础，引导一建不断走向管理标准化、规范化。锐意改革，激活企业，不断造血，促进一建“强筋壮骨”，逆境崛起，并快速发展。

  成功地演绎一家企业的发展历史的同时，刘船弹奏出他的不凡人生华章。

  后记

  如果将刘船比做一本书的话，这本书虽内容精短，却蕴含颇深。仓促读之，恐收获不大，须细细体会，方得旨归。采访刘船安排在中午12点半，刘船的成果和商海经验很难凝聚成短短的两个小时。整理他的采访录音时，边听边细思之，渐觉其中滋味。《武穆遗书》中的“运用之妙，存乎一心”一语数次闪过记者脑海。