一部利丰集团的百年发展史，可以说是香港近现代经济发展的一个经典缩影。从最初创办时的贸易中间商，变身全球供应链的管理者，从旧式家族经营转向现代化企业管理，利丰三代管理层准确地把握住经济变动的脉搏，不断审视自身存在的必要性，成功把一个别人眼中的“夕阳产业”做成了“日不落帝国”，成为全球最大的消费品贸易公司。

　　吴敬琏曾评价说，利丰集团是香港甚至世界范围内商贸业的一个著名创新者。利丰的当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为“亚洲最有头脑的商人”。利丰独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院MBA的教学案例。本刊对利丰集团旗下的利丰研究中心进行了专访，他们认为，独特的“三年计划”和组织架构，是利丰多年来不断创新拓展的最重要法宝。

　　反观内地，贸易公司往往大而全、小而全，还没有建立起类似利丰这样成熟的组织架构。而扩展到所有行业的范围来看，内地企业在创办4~5年后普遍会遭遇“平原化”的发展瓶颈，仿佛再无攀登高峰的可能与动力，极易被后来者追上，或被创新者淘汰。利丰的成功经验可资借鉴，打破这一魔咒。

　　利丰的角色演进：从中间商到全球供应链经理人

　　在美国任何一家商城里，都会有30%~40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到利丰，但在各类服装以及家庭用品背后，却都是利丰在提供服务。供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活同时更低成本地为客户提供产品，并将来自供应链上的收益最大化。

从1906年创办以来的100年间，特别是20世纪80年代以来随着经济全球化的推进，利丰的业务角色，可以说随着全球经济的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理者的历史性转变：　

第一阶段：采购代理——中间商(1906年至20世纪70年代初)

　　20世纪初冯柏燎和李道明在广州创办利丰时，世界经济还处于轮船时代，中国正处于清朝末期。那个年代，从西方乘船到中国要3个月，从西方寄一封信到中国也要1个月，在中国工厂里没有人会说英语，而美国商人也不会说汉语，冯柏燎由于精通英语，充当了中国供应商和美国客户之间买卖的中介人角色。当时，利丰作为沟通客户与供应商之间的桥梁，可以获得约15%的佣金。

　　到了利丰第二代掌门人冯汉柱时代，利丰基本上仍然充当中间商角色，在撮合买卖双方的过程中收取佣金。不过，二战后，利丰从事的贸易已从对中国的转口贸易转为香港本土的出口贸易，作为买方的客户和作为供应商的厂商的影响力迅速扩大，采购代理商的生存空间日益缩小，所收取的佣金也逐渐减少到10%、5%甚至3%。利丰集团主席冯国经回忆说：“1976年，当我结束在哈佛商学院的教书生涯回到香港时，我的朋友曾警告我说，像利丰这样的采购代理商将会在10年内消失，他们都认为‘采购代理是夕阳产业’。”

　　第二阶段：地区性采购公司(20世纪70年代初至80年代中期)

　　20世纪70年代初期，从美国学成返回香港的冯国纶、冯国经兄弟先后加入了家族公司。当时，香港经济已完成工业化，随着国际贸易保护主义抬头和西方国家实施限制性纺织品配额制度，香港制造业厂商开始将劳动密集型生产工序或产业外迁至亚洲区周边国家。利丰作为欧美客户的采购代理，也开始将其采购网络从香港地区扩展到台湾地区、韩国、新加坡和中国内地。这一时期，利丰逐步发展为地区性采购公司，其业务也从单纯的采购代理向供应链的上、下游延伸。

　　1998年，冯国经在接受《哈佛商业评论》采访时曾详细解释利丰的这种转变：“对客户而言……如果他们仅仅需要在香港做生意的话，大多数的大型买家都能够管理自己的采购业务，他们知道该和哪十家厂商做生意，而不需要任何帮助。但是，如果客户需要在整个较大的地区范围内做生意的话，采购业务就会变得较为复杂。在纺织这个行业，配额支配着全球的贸易。例如，当你知道在香港的配额已用完，这便意味着是时候从台湾购买该种配额产品了。”

　　“要了解产品也很困难。我们知道台湾的化学合成品比较好，但香港则是购买棉花的好地方。我们会结合台湾和香港的优势，提供完整的产品，而不单单依赖香港，生产单一的产品。从很多国家进货使我们能够装配各种部件，我们称之为‘混合包装’。举例来说，要向一家主要的批发商销售一套工具，我可以从一个国家买入扳手，从另一个国家买入螺丝刀，然后组合一个产品包。在这个过程中我们可以获得一些利润，尽管并不多。”

　　这一阶段，利丰的角色已经从单纯的中间商扩展到“生产计划的管理者和实施者”。对此，冯国经解释说：“在原有模式操作中，客户会说：‘这是我们需要的商品，请到最好的地方帮我购买。’而新的模式则是这样运作的：我们四大客户之一的TheLimited公司对我们说：‘在下一季度，我们所想要的就是这种外形、颜色和质量的产品，你能提供一个生产计划吗?”

　　“根据客户设计师的草图，我们会进行市场调查，寻找合适的纱并对样品布料进行染色，以达到与客户要求的颜色相一致。然后，我们会根据产品构思生产出样品。买家看过样品后会说：‘我不太喜欢那种样品，我喜欢这种，你能生产多些这种样品吗?’接下来，我们会为整季产品制订完整的生产计划，具体说明产品结构和生产时间表，我们会和所有原材料供应商和工厂签订合约，然后，我们会策划和监督工厂的生产，以确保质量和准时交付。”

　　第三阶段：“分散生产”管理者(20世纪80年代中期至90年代中期)

　　20世纪80年代初，世界经济衰退，西方工业国家实行更严厉的贸易保护主义，而邻近的台湾地区及韩国、新加坡等地区也加强它们的竞争力，香港制造业产品出口面临日益困难的市场环境。1982年至1985年，香港经济出现空前倒退，这是工业化以来从未出现过的。正当香港制造业内外交困之际，一股新的经济力量乘时而起，为香港经济提供新的动力，这就是中国在1979年开始实施的经济开放政策，使香港重新恢复了它作为中国对外贸易最重要转口港的地位。

　　香港制造业厂商经过几年摸索、试探，在向南中国内迁的同时，也有部分向东南亚、亚洲区内其他较远的地点，甚至在包括巴西、捷克、洪都拉斯、毛里求斯、墨西哥、波兰、南非及津巴布韦在内的世界各地投资设厂，形成了以香港为总部的庞大生产网络。这一网络又和世界各国的全球化市场网路交织在一起，形成更为庞大的全球性经济网络。

　　随着香港厂商将其生产工序和产业向全球各地扩散，利丰的贸易经营模式进一步演变，成为“分散生产”的管理者。在分散生产模式下，利丰在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他最适合的地方进行生产，使产品实现真正的全球化。对此，利丰研究中心所著《供应链管理：利丰集团的实践经验》以生产一个毛公仔为例加以说明：利丰综合价格和质量等各方面因素，从韩国购买毛公仔的周边布料，从中国内地购买毛公仔的填塞料，在所有的生产原料采购完毕后，整件毛公仔的制造在劳动力成本比较低的中国青岛进行。正如冯国经所说：“对分散生产进行管理是一种真正的突破，这迫使我们不仅需要精通物流和运输，亦要懂得剖析价值链。”

　　利丰将这种分散生产的管理模式又称为“无疆界生产”模式。正是在这种思想指导下，利丰先后展开对英之杰采购、太古贸易、金巴莉以及Colby集团的收购，以拓展其全球采购网络。

　　第四阶段：全球供应链经理人(20世纪90年代中期至今)

　　20世纪90年代中期以后，利丰收购金巴莉，在“分散生产”管理的基础上向“虚拟生产模式”发展。在该模式中，利丰与境外客户直接签订供货合约，向买家提供所需产品，即直接充当客户的供应商角色。当然，利丰仍然不拥有工厂，所有产品的生产仍然是以外判(又称外包)的形式交予厂家进行，不过，利丰负责统筹并密切跟进整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制，到物流、航运以及其他所有重要的支援性工作。

　　这一阶段，利丰实际上成为全球供应链经理人，对来自欧美客户的每一份货品订单，在全球范围内进行供应链的优化配置，从而创造出一条最有效益的供应链，为客户提供具成本竞争力的产品，并从中赚取最大边际利润。利丰向客户提供的服务领域，除了负责以产品为中心的工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供应商和生产监控之外，还监管一系列的进出口清关手续与物流安排，并对有潜质的原材料供应商、工厂、批发进口商和零售商等在供应链中占有关键位置的企业进行融资，以便使供应链上供求双方的企业都能够以最佳状态运作。

　　利丰模式独步全球

　　20世纪90年代以来，越来越多的企业、公司将供应链管理的概念纳入他们的战略议程中，国际上一些著名的大企业，如惠普、IBM、戴尔电脑等，在供应链管理实践中都取得了瞩目的成绩。在全球范围而言，香港的利丰集团无疑是其中的佼佼者之一。美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析，《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”，具有“快捷、全球化和创业精神”。利丰贸易有限公司总裁乐裕民(BruceRockowitz)表示，在这个世界中，各采购国之间将没有边界，而利丰拥有在一个“平的世界”中管理供应链的独特模式。“在美国任何一家商城里，都会有30%~40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到我们公司，但在各类服装以及家庭用品背后，却是我们在提供服务。”“供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。”正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活同时更低成本地为客户提供产品，并将来自供应链上的收益最大化。

　　冯国经曾举例说明利丰的全球供应链管理模式：

　　“比如说我们获得了来自欧洲一个零售商的10000件成衣订单，这不仅仅是一项简单的、需要我们在韩国(或印度尼西亚)的分支机构直接韩国或(或印度尼西亚)货品的业务。可能的做法是，我们从韩国买纱并运往台湾进行纺织和染色;同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，而大部分都是在中国内地生产，因此，我们会到YKK(日本的一家大型拉链厂商)在中国内地的工厂订购拉链;之后出于配额和工人状况的考虑，我们认为在泰国生产是最好的，便再把纱和拉链等运到泰国进行生产。又由于客户要求迅速交货，因此我们会分别在泰国的5间工厂下订单，这样，我们便能有效地为客户度身订造一条价值链，尽可能满足该客户的需要。

　　在收到订单的5个星期后，10000件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是在同一间工厂生产出来的(例如，它们的颜色完全相同)。可以想象当中的物流及工序的协助是如何完善的。这不仅是一种高增值、真正能做到全球化的产品，而且是前所未有的。该产品的标签上或许会写上‘泰国制造’，但却不完全是泰国产品。我们分解整个生产过程，并为每个步骤寻求最佳的解决方案。我们并不寻求哪一个国家可以生产出整件上佳产品，取而代之的是我们对价值链(生产过程)进行分解，然后对每一个步骤进行优化，并在全球范围内进行生产……这样做的好处不但抵消了物流和运输的成本，而且使我们能借着提供高增值服务而收取更高的费用，公司能生产出更复杂的产品并更快捷地进行交付。”