课堂讲师：

　　蔡鸿青博士

　　法国巴黎银行董事总经理、台湾董事学会发起人暨常务理事台湾董事学会创始人

　　在上海交通大学高级金融学院与台湾董事学会合办的第一届华人家族企业年度论坛中，蔡鸿青博士作为台湾董事学会的发起人，招呼着来自台湾的企业家们。和在座所有研究家族企业的学者相比，蔡鸿青有些与众不同，他因在家族企业的亲身际遇而决定投入这一研究。“在台湾，提到家族传承，总是带着一丝隐晦。”蔡鸿清说虽然台湾企业多为家族企业，但是在台湾的媒体中也只是聊聊数语谈及家族企业的恩怨情仇，至于家族企业如何传承，如何治理几乎少有人涉及。

　　蔡鸿青的父亲和叔叔曾经共同创业，家庭突遇变故的时候，作为继承者的蔡鸿青不想再参与家族事业，转而出国留学。当他做出这一决定时，父亲的精神支柱倒了，虽然没有阻挠儿子的选择，但是不久之后父亲便把股权转给了叔叔，彻底离开了经营多年的事业。

　　这件事让蔡鸿青感触很深，他第一次发现家族企业太过于人治，关键岗位的人员一旦去世或是离职，整个企业的经营战略都会发生变化，而这样的企业治理方式很难将企业做大。

　　留学结束回台后，蔡鸿青相继进入企业和投行工作。在收购兼并和资本运作中，台湾家族企业的问题再次凸现出来，人治和家长制大于制度治理，凭着情绪和个人判断来管理企业。尤其是当遇到传承的问题时，更是不愿直面。

　　“在台湾的家族企业中，选人时亲情是第一位的，血浓于水，信任超过才干。就像郭台铭的儿子，尽管自己在外创业，但大家已经在希望他回来接班。”蔡鸿青说，“如果说30年为一个世代，台湾的家族企业从第一代传到第二代时问题并不大，因为年纪都比较大，但是到了第三代时企业传承的内在问题和外在问题就很难再浑水摸鱼混过去。当外部经济状况良好时，大家都和平相处，但是当经济反转要做重大决策时，分散的股权在决策上就会出问题。”

　　台湾从中小企业从制造业起家，与中国内地家族企业起家的方式颇为类似。“中国内地企业刚刚面临第一代交接班的问题，但是从台湾已经走过的老路上，同宗同源的文化习俗可以对中国内地企业传承提供很多正面或反面的借鉴。”

　　家族在中国文化中是根深蒂固的。中国人创业的资金几乎都来自于朋友和家人，与家族是分不开的。等到创业者快退休时，不管是职业经理人接班还是二代接班，家族企业的本质并不会因创始人的离职而改变。可以这样说，家庭是华人社会的核心，家族企业是华人经济的核心。

　　华人是全球人数最多的单一民族，可是华人家族企业却在世界五百强的前两百强中不见踪迹。华人家族企业在国际上没有什么知名度，哪怕财富如香港的李嘉诚，其家族的企业在国际上的排名也只在200多位。

　　在全球化新经济中，华人民营家族企业明显缺席，全球排名严重落后，主要问题在哪里?同时，华人重视家庭观念，以家庭为核心，遵循传统家庭价值观，辛劳工作积极创业，但华人家族企业却似乎逃不脱“富不过三代”的魔咒。

　　企业由第一代创业家创办，通常伴随着家族亲友的资本协助，成为“创业型企业”。随着企业成长，专业经理人及外界资本加入，成为“公开型企业”，此时，创办人多仍在位，严加管控不易出错。然而，进入下一个世代成为家族成员为主的“家族型企业”或者成为专业经理人管理的“公众型企业”，是一个不可回避的十字路口，都需要面临企业家族做出睿智的选择，以便跨越成长的鸿沟，进一步成为“集团型企业”，进入全球化竞争，这是华人现今普遍面临的挑战。

　　台湾以中小企业为主出口导向，封闭性的岛型经济形成独立之发展历史与市场区隔。台湾传承中华文化，家族企业族群规模大，中小企业多，发展时间长，自由经济背景，以工业实业为主，可以成为华人家族企业传承模式与制度的主要参照与研究地点。

　　总之，华人家族在二战后蓬勃发展的民营企业经济，普遍开始全面性遭遇“富不过三代”的问题，虽然两岸三地有不同的经济背景与政治结构，但相通的文化元素与社会结构，可以共同努力对此一相似的民族问题进行探讨，找出适用于华人家族企业的治理模式与经验进行分享。

　　主要家族企业板块观察

若以30年为一代，1950~1980年是台湾家族企业发展的第一个时期，1980~2010年是第二个时期，如今台湾正在步入家族企业发展的第三个时期，即由第二代向第三代传承。而此时中国内地的家族企业正在面临第一代向第二代交班的问题。同是交班，两岸探讨的主题却不尽相同。台湾探讨的是接班、传承、老化的问题，内地探讨的是创富、创业和商业模式的问题。但随着经济一体化，两岸三地的经济和资本市场越来越分不开，家族企业今后所面临的问题只有通盘审视才能找出问题的本源(如图1)。

华人家族企业 破解富不过三代的魔咒

　　从两岸三地企业的整体绩效来说，所有华人家族企业的绩效表现皆超越非家族性企业。数据显示，家族企业的平均股东报酬率皆远大于国营企业，并且超越以管理层为主的股权分散性的公众型企业。观察数据显示，有主要控股股东在位，对于小股东的股东权益反而有提升之趋势。

　　从股东权益报酬率(ROE)作为衡量各主要华人家族企业绩效而言，香港家族企业的“相对绩效”表现最高为8.3%，大幅超越市场平均值4.4%。中国内地家族企业“绝对绩效”最佳为9.6%，市场平均值为7.7%。台湾家族企业4.7%虽比市场平均4.5%稍高，但仍为两岸三地中家族企业最低。各地经济状况与经营环境背景不同，中国内地市场整体平均表现最高，为7.7%。香港虽然总体市场表现与台湾总体市场相同，但香港家族企业相对绩效大幅超越市场平均值且超越华人家族企业同侪，显示傲人的经营成果，其中规模效应非常明显，规模大者显示出有较高之报酬率。

　　从家数上看，两岸三地中香港家族企业家数最少，仅536家，但平均市值(11亿美元)与获利规模(1.3亿美元)最大。中国内地虽然总家数排在台湾之后(712家)，但比例最低(32%)，反映出经济开放时间较晚，且民营企业多仍在早期上升段。不论是总家数、总市值或总获利，台湾家族企业占台湾市场之比重最高(74%、56%、63%)，但平均市值规模最小(4.1亿美元)，平均营收高，净利润率为最低(4.8%)，反映其商业模式之问题及在行业价值链之相对劣势位置。

　　香港资本市场总体规模最大，虽然家族企业仅占比41%，但平均规模大幅超过中国内地与台湾，市值平均为11亿美元，获利平均为1.3亿元。

　　中国内地市场规模次之，且家族企业仅占比32%。中国内地家族企业平均市值为6.7亿，获利平均为3200万元，平均规模略小于香港。

　　台湾市场中家族企业已占有75%的台湾市场市值，家族企业平均市值为4.1亿元，平均获利为2500万元。一般印象台湾为“科技岛”，实则为“家族企业岛”。因为整体经济影响，报酬率最低，数据显示，相较于华人同侪绩效仍有改善空间。

　　两岸三地前30大家族企业中，仍多以香港与台湾家族企业为主，中国内地进榜仅两家。前十大香港占六家，台湾四家。其中，香港企业主要在公共服务与地产行业，台湾则以石化与消费行业为主。在香港和台湾的前30大家族企业中，香港李嘉诚的企业占了八位，台湾王永庆的企业占了八位。

　　综合比较两岸三地市值、净利、营收及ROE排名前100大企业，发现香港家族企业的排名名列前茅且占比最多，平均约在40%~50%之间。

　　台湾虽然家族企业高度集中在5亿美元以下的中小型企业，但在家族企业前100名排名榜中仍占有约30%~40%的比例不等，显示出经济开放早的先发优势。其中以外销制造业为主的行业形态让台湾家族企业营收排名占比远高于香港及中国内地。台湾企业的营收相对较高，这是因为台湾经济体小，人口少，是个以出口为导向的市场，有70%的企业在做出口，但因以出口为导向的经济体的货币不能是强势货币，政府为了加强出口也会加大资金的流动性，因此资金才会便宜，所以在讨论台湾家族企业的收益时不能忽略这些宏观因素，而这一因素也与台湾家族企业的接班问题联系在了一起。

　　在两岸三地排行榜中，中国内地明显占比较低，原因在于中国内地家族企业以中型及小型企业为主，尚未发展成大型企业，但在股东报酬率排名中并不亚于台湾及香港。

　　在全球化的竞争下，如今当台湾企业所面对的出口市场份额在不断下降时，由于这些公司相对规模较小，又都是些老公司，家族传承的问题就变得严重起来。

　　台湾之所以会有多样化的持股方式在于历届政府修改了税制，为了税务规划与理财避税，家族的控股方式发生了变化，把股票分给不同的人，也采用不同的控股方式，比如通过基金会、信托，甚至大学来持股(如图2)。

华人家族企业 破解富不过三代的魔咒

　　台湾家族企业面对的三大挑战

　　台湾家族企业为台湾经济奇迹的基石。台湾由于经济自由化早、国际接轨亦相对较早，早期经济起飞快速成长，企业家争相创业。注重创业精神，家族资本并相辅佐，中小企业创造了台湾经济奇迹。

　　台湾企业家早期埋首工作，后代多安排至国外留学或移民，人口与经济快速增长，直系或非直系家庭成员快速繁衍，企业规模快速增长，并随着台湾行业政策改变，成为出口导向型企业，协助台湾累积巨额贸易存底，企业家安排企业上市后正值壮年，长年在国际奔波，无暇思考与规划家族后续事宜。

　　然历史发展迄今，台湾家族企业不仅在企业层面遭遇转型之挑战，亦在董事会与家族股权三个层面在华人中，首先大规模全面性的遭遇是否可以富过三代的问题与挑战。

　　挑战一：企业层面的转型挑战

　　台湾资本形成多以岛内资本，为散户投资人结构为主，外资仅占三成，资本市场规模约为香港市场的1/6。优惠宽松的上市门槛，形成以小型股为主的市场结构，超过87%之上市公司为市值规模少于5亿美元的小型股，平均市值仅约4.7亿美元，但总家数众多，多达约1450家(2012年)，以国内资本为主的小型股市场，先天就有资本弱化的问题(如图3)。

华人家族企业 破解富不过三代的魔咒

　　面临全球化竞争，中小企业规模不足、资本结构脆弱，小资本规模明显成为劣势。以出口导向的加工制造业，有垂直分工的行业模式，反应弹性高，但附加价值弱获利偏低。中小型家族企业的商业模式在规模效应、出口模式与垂直分工面临挑战，企业需要转型，提升附加价值以大幅提升竞争力。

　　挑战二：董事会层面的老化挑战

　　从1949年算起，台湾家族企业已进入第三个30年，正迎接进入世代交替第三代的挑战。考察台湾人口与经济结构可以看到，台湾2300万人中有10%的外流工作人口，离婚率偏高，出生率偏低，人口结构快速老化。人口老化与生活痛苦指数升高的结果，造成年轻人创业意愿低落，近年来新创公司大幅减少。

　　虽然企业开始进入第三代世代接班阶段，但董事会结构明显有老化现象。调查显示，超过50%以上老板仍未有清楚的接班计划。以制造出口为主的中小企业需要老板亲力亲为，造成新生代接班不易。加上台湾深受美国文化影响，多数后代早期留学后不愿回国接班。科技公司优渥股票分红吸引大批人才，小型企业不易吸收专业经理人，台湾家族企业的领导层老化严重。

　　岛型经济、垂直分工与制造出口导向的典型行业结构，显示高度的弹性与效率，但小型股结构导致资本市场融资功能不彰，公众股东不易介入，对于策略伙伴的需求不高，上市后家族控股比重仍然偏高。在股权比例不愿被稀释或不愿退出的心态下，相对影响专业经理人加入意愿与企业成长机会的选择。台湾企业个别规模小的现象，导致企业倾向于分拆资源上市或再杠杆资源控股其他企业，而不愿成长。现有企业规模被稀释股权，形成台湾家族企业典型的封闭性控股结构与集团化结构。这种内化性股权结构，让专业董事与外部董事不易介入，更深化了董事会老化的严重问题。

　　挑战三：家族股东层面的分家挑战

　　早期企业家辛勤工作，企业主多未有余力及早规划完善的家族控股架构及遗产规划。中小家族企业公私不易分离，早期创业资本多有家族助力与家族资本参杂。资产规划与股权配置属于家族内敏感与禁忌话题。加上台湾历届出台的税制法规繁复，造成家族控股架构凌乱。进入二三代后，家族成员繁衍，股权结构自然分化，持股零散，造成共同决策不易形成，形成没有效率的家族控股模式。部分家族成员分化成为小股东后无法介入董事会经营，所以不愿将获利再投入，让负责经营的家族成员无法进行有魄力的重大决策，进行策略转型。

　　过时的商业模式、老化的领导团队以及无完善的控股架构，造成接班问题严重、家族控股分化、新一代分家不断、家族纷争不断，企业缺乏创新转型、竞争力快速下滑。如果问题不及早解决，台湾家族企业恐有集体凋零之虑。

　　但目前研究家族企业之学界研究多偏于社会学与心理学，管理学界多关注企业层面议题，在家族利益大于企业利益的社会结构下，应当有更多研究资源投入。此外，台湾多受美式管理资本学派影响，一味强调管理权与所有权分离之法规架构，此一思维所反映的税、法、交易规定，造成企业主控股架构与实际状况不符，造成控股股权结构复杂问题。

　　台湾目前所面临的三个挑战与内地第一代家族企业所面临的状况是非常接近的。接班不只是把股票传给后代，更是要把一个健全的接班模式传给后代，即家族、董事会和企业的三轨规划(如图4)。

华人家族企业 破解富不过三代的魔咒

　　创业之后，企业的股票会做公开发行，创始者还是大股东。成为公开型的公司后会有两条路可以走。一条是成为公众型的公司，职业经理人管理为主，家族持股或逐渐淡出，成为一个集团家族企业;另一条是依然由家族成员管理决策与家族持有，依然是个家族集团。与此同时，家族也将由第一代创始人领导的时代进入第二代董事会领导的时代，外部股东也会加入董事会。其后董事会要选择一条道路，是选择将最重要的职业经理人一同纳入董事会的三足鼎立的平衡型董事会还是放手做一个快乐的投资人，由职业经理人分散管理的专业型董事会，亦或是家族集中管理。如果要走家族集中管理的道路，股权就得非常集中。

　　华人直系接班模式

　　在企业传承中，最难传的不是财务资本，现金、不动产、股票、艺术品只是传承的一部分，也很容易传下来，但是像企业家精神、管理技能之类的经验资本和与信用、知名度以及社会地位有关的人脉资本却很难传承。特别是像创业者的经验资本，通过在这个创业过程中打拼领悟出来的商道最不容易传下来(如图5)。

华人家族企业 破解富不过三代的魔咒

　　直观地来说，华人“直系接班”模式需要重新考虑。传统华人家族企业主要以直系血脉长子嫡传为主，不用外姓。传统的直系血脉年龄结构上两代相差至少30岁，现代的晚婚或少子化现象让这一年龄差距更严重。在位者届退时，继位者仍未有足够的经验与阅历接班，造成传承不易。直系接班不仅有二代适任性与适格的问题，二代继任者的专业历练或能力不足产生接班意愿差，有鉴于此，一代在位者相应地产生不敢或不愿授权的现象，进而形成接班问题。全球化新经济下经营环境变化快速，让直系接班实务上更有问题。

　　欧美家族企业所常用的“旁系接班”与“专业接班”亦为三种接班模式的其他选项，可为交叉应用。旁系接班为考虑由姻亲接班或表亲接班，多为欧美国家采用，旁系接班突破直系接班的年纪巨大差距，解决了世代接班的问题，成为“1.5代”接班模式，因为价值观与管理经验与在位者相去不远，继任者可容易与在位者并轨管理，减少交接问题及代沟问题。然旁系接班模式中对于所有权与激励机制关系暧昧不明，如何平衡权与利是一大挑战。反观专业接班模式则完全不考虑家族关系，仅就专业能力考量，是美系管理的主张。然而如何选贤与育才则是一大学问，激励机制与家族成员间的互信与互动则是另一大考验。

　　完善的“接班工程”不仅要考虑传贤或传子的问题，更要有接班梯队的规划、培养与历练，有完善的培养、挑选与接轨，才有办法在家族企业的环境下降低失败的风险(如图6)。

华人家族企业 破解富不过三代的魔咒

　　家族治理机制是传承的核心

　　家族第一代资本创业，第二代成长扩充，第三代守成。人口繁衍开始外放，经济利益与权力结构开始复杂化，不易统一控制。有共同的资本平台，经济利益才可集约并集中。有专业治理的平台，才可有专业人士代劳及决策中心，世代延绵不绝。有交易与流通的循环机制，避免所有权外流与纠纷。有新创投资与资产挹注的机制，才可生生不息。有管理权、所有权与监督权三权合一的治理架构，才有办法将“人脉资本”、“经验资本”与“财富资本”全方位世代传承。

　　没有清楚的核心价值与具体目标、没有共同资本与利益平台、没有平衡的治理架构、没有人脉经验与资本接班传承，家族企业永远无法突破富不过三代的魔咒。权与利的平衡是制度设计的根本。

　　以家庭价值观为中心，以家族治理为永续发展的经济载具。在清楚的游戏规则下，收敛家族经济利益，凝聚权力核心，但让经济利益在繁衍的世代血脉中永续成长。

　　永续发展的关键在传承，传承的关键在于制度设计与执行。目前大家研究的重心皆在于如何接班，而非设立永续经营的家族治理机制。家族治理 (Family Governance) 的功能在于维持与增加家族企业利益，保障稳定的控制权，确保股东以专业治理与看待公司，让公司与家族共同永续成长。

　　西方与东方的家族企业最大之不同点在于，家族治理与企业治理清楚分离但互相制约，家族利益透过一定的治理结构，使股东利益与企业利益结合。

　　西方有完整的家族治理模式以延续企业长久发展。欧系家族治理模式与美系家族治理模式不同。美系治理除了部分为欧系企业之殖民与延伸外，新内地成长的企业早期以工业、科技与金融行业为主且家族繁衍历史较短。美系家族治理较简单，主要以基金会、基金、控股公司或信托等财务控股机制为主。

　　欧系中，以德国与法国有最多知名的全球性企业。这些家族的背后多成立了家族议会以管理百年繁衍的后代，并选拔委员会代表监督，防止股权分散，管理家族事务及家族所持有之企业事务。旗下多设有基金会、信托、家族办公室、基金等，家族成员集体透过这些控股单位与董事会接轨，影响所属集团公司的决策。大部分欧洲家族仍保有在管理层一定的控制力，而且进入家族企业工作的后代不在少数，欧洲企业十分强调家族与企业目标的一致性。

　　如何从家庭企业成长为家族企业进而成为百年永续企业，是对传承制度的挑战。家族企业突破富不过三代魔咒的关键，在于成功的传承模式设计与执行。华人可参照不同的社会结构、行业状况与经营环境，遵循创办人的愿景，设计出符合华人不同国情风俗的最佳家族治理模式。

　　家族治理与企业治理的分治与接轨

　　家族随着第一代创业，进入第三代的家族企业，家族企业由单一企业成长为集团家族或家族集团。企业股权仅为家族中的一部分资产，资产组合开始多样化持有不动产、艺术品、现金资产等。家族管理机制应需要相对发展与调整，考虑家族的财务资本，以及创业家的人脉资本与经验资本，形成最佳的家族治理模式。

　　反观企业由创业型企业进入公开型企业成为公众型或集团型企业后，股东组成不同，家族股东仅为众多股东其中之一。为达到最佳利益，需要调整企业的管理机制以便反映家族股东与专业团队的不同参与程度，以及在决策与营运中扮演不同角色。随着企业大型化、公众化与集团化，企业的决策机制、商业模式与定位、绩效激励机制需要相对调整，找出最佳的企业结构与机制。

　　因此家族企业成为家族集团时，家族治理与企业治理应该分治，让家族CEO与企业CEO在董事会接轨，将不同权利与分工厘清，分而治之。

　　董事会是所有权、管理权与监理权接轨的行政组织。家族企业的领导风格发展阶段应该从第一阶段的强势管理风格的“创业家领导”，进入第二阶段共同管理风格的“董事会领导”，而非直接进入第三阶段的系统管理风格的“管理层领导”，内外部状况调整适应之。

　　相对地，董事会结构应当由早期创业阶段一言堂型的“家族型董事会”，成为三足鼎立的“平衡型董事会”董事会结构，亦即控股股东、专业经理人与外部独立人士共同存在董事会，是否直接进入由专业经理人领导的“专业型董事会”，家族置身事外，则需要考虑多方因素再行决策。

　　华人家族企业的最佳模式

　　很明显，家族治理模式并无最佳模式(如图7)，模式的选择会因为行业竞争程度、公司的商业模式、家族历史长短、领导人理念、是否公开上市以及所处的税务、法规及金融环境等等而有所不同。

华人家族企业 破解富不过三代的魔咒

　　但传承模式之选择，会影响并造就企业竞争优势。欧系传承模式历史较久，经验、人脉与金融资本长期累积，让欧系企业在奢侈品、药品及精密工业等相关行业有竞争优势。反观美系传承模式，历史较短，较重财富传承，治理结构较精简亦较少有制约，除特定垄断性行业与金融行业具有大型化规模优势外，美系企业在科技与创新方面有较强的竞争优势。

　　台湾企业家的创业模式在中国内地重新产生。企业家专注事业，后代送出国留学，事业打拼后红粉知己多，造成后代家产纷争多，二代接班实务困难，造成股权分化，决策不易，效率不彰，家族分家。虽然两岸经济发展不同，但发展模式非常接近，中国内地仍在起跑阶段，香港与台湾已在接棒换手接段。不论是参考欧洲模式的复合传承模式或美国模式的财务传承模式，华人应该有华人特有的家族治理模式探索。